Ángel Mestres es director general de Trànsit Projectes (instagram) desde 2004 , socio fundador de la consultoría Bissap Lab y profesor de las asignaturas Creación de Empresas Culturales y Liderazgo, Cultura y Nuevas Tecnologías del Máster Universitario en Gestión Cultural de UIC Barcelona.
Con más de dos décadas de experiencia en dirección, consultoría estratégica y formación, ha trabajado con instituciones culturales, administraciones públicas y organizaciones internacionales, especialmente en Europa y América Latina.
A lo largo de su trayectoria también ha ocupado cargos como director de Comunicación y Recursos Externos del Institut de Cultura de Barcelona, director general de Distesa (Grupo Anaya) o presidente de Abacus Cooperativa. En esta entrevista reflexiona sobre la evolución de la gestión cultural, el papel de la innovación y el emprendimiento en la cultura, y los retos que afrontan las nuevas generaciones de gestores culturales.
Ángel, si tuvieras que resumir tu trayectoria profesional en pocas líneas, ¿cómo explicarías el camino que te ha llevado hasta la gestión cultural y la dirección de proyectos?
Diría que mi entrada plena en la gestión cultural fue un proceso gradual. Aunque durante una etapa trabajé en Trànsit Projectes, una organización muy vinculada a la gestión cultural, mi responsabilidad se centraba en educación y formación; aún no estaba plenamente inmerso en lo cultural.
Luego, dejé Trànsit durante unos años para incorporarme al Grupo Anaya, una experiencia que amplió mi mirada sobre el mundo editorial. Fue precisamente a mi regreso a Trànsit cuando di el paso definitivo hacia la gestión cultural, empezando a dirigir proyectos y a implicarme directamente en el diseño y desarrollo de iniciativas culturales.
Llevas más de dos décadas trabajando en proyectos culturales desde diferentes posiciones. ¿Qué ha cambiado realmente en el sector cultural desde finales de los 90 hasta hoy?
Desde finales de los años noventa el sector cultural ha cambiado bastante, tanto en España como en América Latina. Ha pasado de ser un campo institucional y vertical, muy dependiente de lo público, a un ecosistema mucho más diverso.
Con el tiempo se han diversificado los modelos de financiación, incorporando alianzas público-privadas, cooperación internacional y modelos híbridos. También ha cambiado la manera de relacionarse con los públicos: antes la relación era unidireccional; hoy se habla más de comunidades, mediación cultural y participación.
La digitalización no solo ha transformado la gestión, sino también el acceso y la creación. Al mismo tiempo ha crecido la importancia de las redes y la cooperación entre instituciones, ciudades y proyectos culturales.
Otro cambio relevante es la aparición de un enfoque más claro en torno a los derechos culturales y al papel social de la cultura. Hoy entendemos la cultura menos como una “programación” y más como un ecosistema que articula ciudadanía y territorio. En ese sentido, las experiencias latinoamericanas han sido una inspiración constante.
Si miras hacia atrás, ¿hubo algún proyecto o momento que marcó un punto de inflexión en tu manera de entender la gestión cultural?
Mirando hacia atrás, diría que hubo dos proyectos muy vinculados entre sí que marcaron un punto de inflexión en mi manera de entender la gestión cultural, porque representan dos paradigmas distintos, tanto a nivel personal como organizacional.
El primero fue Música para Camaleones, un proyecto en el que trabajamos muy vinculados a la idea emergente de la economía creativa, muy presente en aquellos años y defendida por autores como Richard Florida, que planteaban la cultura como motor de innovación urbana y desarrollo económico.
El segundo momento llegó con la publicación del libro Queremos sonreír, donde empezamos a orientar nuestra reflexión hacia la recuperación del valor intrínseco de la cultura, más allá de su dimensión económica o instrumental, poniendo el foco en su capacidad de generar sentido, vínculos y ciudadanía.
En cierto modo, ambos proyectos dialogan entre sí y reflejan una evolución en la forma de pensar la cultura: desde la cultura como recurso para el desarrollo hasta la cultura como espacio de significado y construcción colectiva.
Has trabajado tanto desde instituciones públicas como desde la consultoría independiente. ¿Qué te permitió aprender ese tránsito entre lo público, lo privado y lo cooperativo?
Trabajar desde esos tres ámbitos me permitió entender que, aunque cada uno tiene lógicas muy distintas, el sector de la cultura necesita el diálogo entre los tres.
De lo público aprendí la cultura como derecho y como herramienta de cohesión; de lo privado, la eficiencia y la sostenibilidad; y del cooperativismo, la gobernanza participativa y la cultura como bien común.
Ese tránsito también me enseñó que muchos de los retos culturales actuales —financiación, relación con los públicos, innovación— sólo pueden abordarse construyendo ecosistemas de colaboración entre instituciones, sociedad civil y proyectos culturales independientes. Hoy los grandes retos solo se pueden abordar pensando en espacios híbridos donde estos ámbitos se complementan.
Como Director General de Trànsit Projectes, ¿qué tipo de proyectos o retos te interesan más hoy? ¿Dónde ves más necesidad de innovación en el sector cultural?
Hoy me interesan especialmente los proyectos que trabajan la cultura como espacio de relación y de construcción de comunidad. En Trànsit Projectes nos atraen iniciativas que cruzan cultura con educación, inclusión social, memoria democrática o sostenibilidad, y que entienden los equipamientos culturales no sólo como lugares de programación, sino como plataformas abiertas al territorio y a sus comunidades.
Creo que una de las mayores necesidades de innovación en el sector cultural está en los modelos de mediación y participación, en cómo reconstruimos la relación entre instituciones culturales y ciudadanía. También en los modelos de gobernanza y sostenibilidad de los proyectos culturales, buscando fórmulas más híbridas, colaborativas y conectadas con el entorno. En ese sentido, la innovación cultural hoy tiene menos que ver con la tecnología en sí misma y más con cómo repensamos los ecosistemas culturales y su papel en la sociedad.
Además, esta mirada se complementa muy bien con mi trabajo como docente. La docencia me obliga a mantener una reflexión constante sobre la práctica profesional y a contrastar ideas con nuevas generaciones de gestores culturales. Esa combinación entre gestión y enseñanza hace que esté continuamente trabajando desde la praxis, donde la reflexión y la acción se retroalimentan.
La cultura vive siempre entre misión pública y sostenibilidad económica. ¿Cómo se diseña un proyecto cultural viable sin que la necesidad de financiación termine limitando su ambición cultural?
Suelo usar el ejemplo de André Schiffrin en La edición sin editores: cuando la rentabilidad es el único criterio, el ecosistema se empobrece.
A partir de ese ejemplo intento transmitir a los estudiantes que la clave no está en negar la dimensión económica de los proyectos culturales, sino en diseñar modelos sostenibles que no renuncien a su misión cultural. Eso implica diversificar fuentes de financiación, construir alianzas y pensar los proyectos con una lógica de ecosistema, donde lo público, lo privado y lo comunitario se complementen. Cuando el proyecto tiene un propósito claro y un modelo bien pensado, la financiación deja de ser un condicionante absoluto y pasa a ser una herramienta para hacerlo posible.
La relación con los públicos ha cambiado mucho: experiencia, participación, comunidad. ¿Qué significa hoy “crear valor público” desde la cultura y cómo se puede evaluar sin reducirlo todo a métricas cuantitativas?
¡Ojalá tuviéramos al menos esos datos básicos! Pero más allá de cuánta gente viene, importa cómo participa y qué impacto social genera en el territorio. Crear valor público significa contribuir al bienestar colectivo y a la ampliación de derechos culturales. Evaluarlo requiere incorporar indicadores cualitativos, narrativas y procesos de aprendizaje compartido. Es un camino que aún estamos recorriendo.
A lo largo de tu trayectoria has trabajado también con redes culturales internacionales, especialmente en Latinoamérica. ¿Qué podemos aprender en Europa de los modelos culturales que se están desarrollando allí?
Muchísimo. Especialmente sobre participación ciudadana y los movimientos de “cultura viva comunitaria”. Allí la cultura se vive muy ligada a la organización social. En Europa debemos aprender a ver la cultura no solo como industria o programación, sino como una práctica social transformadora.
En Trànsit Projectes también impulsáis espacios de investigación cultural como #PlantaUno. ¿Qué tipo de proyectos culturales os interesa explorar en este espacio?
Nació para “prototipar ideas y cultivar afectos” con mucha autonomía. Es un lugar para experimentar sin las limitaciones de los proyectos comerciales. Tras cinco años, han surgido redes como SURES o La Universidad Desconocida. Funciona como un laboratorio abierto donde las relaciones humanas son tan importantes como los proyectos.
Además de tu actividad profesional, llevas muchos años vinculado a la docencia universitaria. ¿Qué te aporta el contacto con estudiantes y nuevas generaciones de gestores culturales?
Me obliga a la praxis: a intentar que haya coherencia entre lo que pienso y lo que hago. Sigo la idea de Paulo Freire: “nadie educa a nadie, las personas se educan entre sí mediadas por el mundo”. Mi papel no es solo transmitir conceptos, sino acompañar procesos y abrir preguntas para que el alumno construya su propio criterio.
En el Máster Universitario en Gestión Cultural de UIC Barcelona, una de las asignaturas que impartes es la de Creación de Empresas Culturales ¿Crees que hoy la gestión cultural necesita más perfil emprendedor que hace veinte años?
Sí, pero no solo para montar empresas, sino para “emprender” dentro de cualquier organización (un museo, un teatro…). Me gusta el triángulo de Xavier Marcet: competitividad (sostenibilidad), bondad (ética y respeto) y belleza (valor cultural). Ese equilibrio es el que define el emprendimiento cultural hoy.
La internacionalidad es una de las señas de identidad del máster. ¿Se nota esa diversidad de perfiles y procedencias en el aula?
Es vital. Introduce miradas y criterios muy distintos. Además, los vínculos emocionales e intelectuales que se crean en clase acaban siendo redes profesionales internacionales. En el futuro, estos alumnos tendrán una comunidad de colegas repartida por todo el mundo para colaborar.
Mirando al futuro del sector: ¿qué tres competencias crees que serán imprescindibles para los gestores culturales de la próxima década?
- Horizontalidad: Capacidad de trabajar en modelos colaborativos basados en la confianza (como las organizaciones Teal de Laloux).
- Sentido crítico digital: Entender cómo el capitalismo de vigilancia afecta a la cultura para defender espacios que no dependan de las grandes plataformas.
- Articulación de derechos: Saber combinar la gestión con la defensa de la cultura como un derecho ciudadano.
Y hablando de futuros posibles, recientemente se organizó en #PlantaUno una iniciativa que reunió a estudiantes y alumni de diversas universidades de Barcelona, coorganizada por Ana Carolina Stranger, estudiante del máster durante sus prácticas. ¿Qué buscabais generar con este tipo de encuentros y qué papel pueden jugar los espacios como #PlantaUno en la conexión entre estudiantes, profesionales y nuevas ideas para el sector cultural?
Buscamos crear comunidad profesional. #PlantaUno no es solo un lugar de prácticas; es un espacio donde los vínculos perduran. Pero, siendo coherente con el valor que damos al “cuidado” y al protagonismo del alumno, ¡esa pregunta debería responderla Ana Carolina! Sería interesante saber si para ella este espacio ha sido realmente ese lugar de experimentación que proyectamos.
Para terminar: si tuvieras que resumir tu filosofía profesional o docente en una sola frase, ¿cuál sería?
Intentar que la cultura sea siempre un lugar donde las ideas, las personas y los proyectos encuentren formas de convivir y transformarse mutuamente.
